编者按：你得有属于自己的“护城河”，吸引客户，留住客户。Blue Apron、Uber、Amazon和Facebook的经验告诉我们，企业应该如何建立起属于自己的竞争优势，从而在激烈的市场环境中立于不败之地。本文译自medium，文章作者Matt Ward，原文标题You Think You Understand Network Effects, but You Probably Don’t。

图片来源：Barth Bailey on Unsplash
还记得你在海滩上玩耍吗？想要用沙子建起一座坚固的城堡可不是件容易的事。可惜，海浪打来，你的城堡也灰飞烟灭了……你整个人都不好了。
我希望你从自己年少的经历中吸取了某些教训。
构筑一条“护城河”是任何商业活动中都必不可少的事情。这条护城河要能保护你的持久价值和盈利能力，避免你像那座城堡一样被海浪（即竞争对手）弄得灰飞烟灭。
虽然每个企业家都“知道”应该建造一条将对手拒之门外的护城河，但他们真的能如愿吗？
护城河
创业者对金钱的渴望就像老鼠渴望食物一样。巨大的商机导致激烈的竞争——没有什么比竞争更能破坏风险投资的回报了。
投资者中有这样一种说法：
如果大家对于未来的预期被证明是正确的，那么这种‘一致的正确’并不会带来更好的表现。——Bill Gurley
因为毕竟没什么回报啊。
竞争太激烈了就是这样（这就是Uber模式的问题所在）。
Uber围绕着“护城河”的理念建立了自己的业务。由于乘客和司机之间的本地网络效应，Uber得以建立起强大得令人难以置信的网络，并筹集了超过220亿美元的资金用于扩张。
我不会再深谈Uber的商业模式，相反，我想用Uber的“护城河”作为引子展开来说说。
那么，你是如何将竞争者拒之门外的呢？
许许多多的护城河
其实在商界，你有很多方法可以脱颖而出。护城河的作用就是，要么把顾客困在你的城堡里，要么让你的城堡成为一个有吸引力的目的地……好消息是，这两种方式都能给你带来收入。
说一千道一万，归结起来就是：你独特的竞争优势是什么？
没有竞争优势，你就没有收入来源。有了自己独特的竞争优势，你就有可能建造起自己的商业帝国。
一般来说，大多数企业有7种办法吸引客户，3种办法留住客户。而那些最好的企业会双管齐下。
吸引客户：
品牌
网络效应
产品
专利产品
许可证
分销
定价权
留住客户：
品牌
网络效应
转换成本
理解护城河
吸引顾客是一件很有意思的事情。人们更喜欢增加收入而不是削减成本——这是我们由目光短浅、自我驱动的天性决定的。尤其是在风险投资领域，收入才是王道。如果我们能吸引并留住大量的客户并从他们身上赚到钱，最终总会获得大量的收入。所以我们一轮又一轮地融资，直到找到盈利的方法，对吧？
我认为大家对上面提到的吸引客户的办法都有长足的了解，除了网络效应。
你知道你为什么要买Apple的产品（品牌），为什么要用Comcast（别无选择），为什么更喜欢Netflix（产品有保证），为什么在Amazon（价格以及选择更多）上买东西……你看，这些都相对容易理解。
我们其实对网络效应误解最多，尤其是在预测网络效应方面误解更大。
网络效应的细微差别
没有什么比网络效应更重要。没有强大网络效应（NFx）的企业总是在增长和盈利方面苦苦挣扎。
由于商业大环境和GAFA对经济（以及我们的注意力）的控制，我们至少对网络效应有了基本的了解。
问题是，假设我们理解并能够预见网络效应，许多企业家就注定要失败。
关于网络效应的6个误解
1. 口碑营销≠网络效应
你可以告诉朋友Facebook能够提升社交体验，但同样的方法对于Starbucks可能就不管用了。也许最好的情况是Starbucks的生意变得更好了。但最糟糕的情况就是我对咖啡上瘾了。
口碑是一种强大的工具，但它本身并不构成网络效应。
2. 激励下线≠网络效应
这里也是一样。激励是一种很好的吸引客户的策略，但在大多数情况下（加密货币除外），它不是一种增强产品网络效应的方法。
3. 数据≠网络效应
数据本身并不能定义网络效应。虽然数据对于理解和影响客户行为具有不可思议的价值，但只有当你学会有效地利用它时，它才会成为改善网络效应的工作。许多公司掌握了大量的数据——它们只是不知道该怎么使用这些数据罢了。观点是有价值的，噪音则没有。
4. 收益递减法则仍然适用
网络效应永远不会消失，但其对产品的整体影响是递减的。比如说，Facebook上的第20亿为用户在改善社交网络连接和用户行为模式方面几乎毫无作用。
网络效应，就像其他东西一样，呈“S”型，问题是这一S型曲线的上限有多高。
5. 并不是所有的网络效应都具有普适性
Uber就是一个很好的例子。Uber的产品随着使用量的增加而改进，但New York的司机和乘客更多，这对其在Zurich的发展几乎毫无帮助。这意味着立足本地的网络效应虽然很安全，但也很脆弱。竞争对手可以进入任何一个单独的市场，在前期砸钱吸引客户，超过现有企业爬上顶峰。
像Uber这样的公司，因为任何一个城市都可以产生类似业务的竞争对手，任何基金都可以选择资助某个眼红的企业家复制其漠视，如此一来竞争就会越来越大，供过于求了怎么办？
6. 规模化降低了客户获取成本，提高了经济效益
如下。
Blue Apron的大问题
我们提到过Uber，但Blue Apron是一个更有趣的例子。
Blue Apron成立于2012年，是订餐业务的先驱。其商业价值之所在显而易见：简单、方便、健康、家常、美味。哪个家庭不希望这样呢？尽管价格有点高，但Blue Apron还是把目标客户定位为中上层——毕竟，它的噱头是健康食品。
增长是惊人的，这家公司前景广阔。

投资者也愿意大把地砸钱。迄今为止，该公司已融资2亿美元（不包括IPO）。
2017年6月1日，Blue Apron申请IPO。它们希望从公众投资者那里筹集5亿美元，以进一步扩大公司规模。有趣的是，虽然它们的数据以及收益看上去仍然有点不稳定，不过没关系，很多公司在盈利能力下降之前就已经上市了，只要你的业务前景广阔，一切就都不成问题。
不幸的是，Blue Apron的客户吸引和商业模式是建立在一个相对较长的期限上的，它们预计客户获取成本未来会降低，因为网络效应会为自家公司做宣传（通过口碑等）。
结果并不是它们计划的那样。相反，顾客的订单取消率增加了，很明显，在市场饱和（高端健康食品）和来自其他创业公司的竞争加剧，使得留住客户变得更加困难，成本也更加高昂了。

Blue Apron将其IPO发行价定在每股15至17美元——这个数字足以说明一切了。

评估网络效应
事后看来，Blue Apron的商业模式明显存在缺陷。预期的网络效应不仅没有出现，利润率反而被激烈的竞争扼杀了。作为消费者，我的朋友使用这项服务对我没有任何好处。我点餐既不会更便宜，也不会更快，所以我为什么要向别人推广呢？
所以，当投资者们逃之夭夭的时候（如果他们及时卖出了股票的话），只能是散户投资者来接盘了。
问题是，你该如何评估网络效应？
无论是作为投资者还是企业家，理解商业模式以及客户获取成本和客户终身价值之间的比率是如何随时间变化的至关重要。而我们也从上文中看到了，Blue Apron的预测很激进，也过分乐观了。
这种情况在创业公司中非常常见。创业公司先追求高增长，后期可能会因为支出不足而失去领先优势。许多投资公司愿意烧钱来缩小差距，占领市场——因为只要速度哪怕放慢一秒钟，就有可能被超越。因此投资者们都会抱着“要么做大，要么回家”的心态。
数字从不说谎
问题并不是出在Blue Apron公司的财务状况上，而是出在其客户获取方式上。虽然Blue Apron的长期预期最终被证明是错误的，但在短期内却似乎没有问题。
在业务初期（即S曲线）的下线到中间部分，正是业务一飞冲天的时候，因为名声大噪，所以用客户获取成本甚至可能会减少，总而言之，整个业务发展看起来相当不错。
但是，天花板比你预期的要低得多，或者说当新的竞争对手入场或者说客户保留率等其他因素开始改变时，会发生什么呢？突然间，你的假设被证明是不可靠的，然后市场哗然，股价大跌。
适当地悲观有好处
我在采访一位投资者时，他说了一句非常深刻的话：
在一个充满乐观主义者的房间里，起码得有一个悲观主义者。
这一点很重要，尤其是在风险越来越大的情况下。创业公司盲目乐观，它们承担了为这个这个世界开拓新的模式和完成往日看来不可能的事情的重任。但在任何一家公司的生命周期中，总会有那么一段时间需要理性的悲观主义（以及上现实主义）。
如果你愿意保持冷静，并保有一丝悲观，对它们的假设和信念提出质疑，也许就可以避开Blue Apron的坑了，从而为你省去很多麻烦。
不幸的是，你需要从中把握微妙的平衡。过分消极和悲观又会限制我们的想象力。过分悲观和现实的观点会扼杀创新，而“快速行动，打破常规”却是创业公司的座右铭。
但你得知道什么时候提高警惕。
理解激励
创始人和风投都关注巨额回报，甚至是超额回报。
这可能会让风投成为一个糟糕的合作伙伴和悲观主义者。挑战极限最符合风投的利益，他们对高额回报的兴奋可能会影响他们的判断力。
检验预期和假设的最好方法就是质疑它们，不停地追问为什么，最终你会找到问题的根源。而那些真正优秀的创始人和投资者确实能够“看到”未来。
写在最后
没有什么比网络效应更难概念化和规模化了。
所以，你独有的竞争优势是什么？你是如何为你的企业挖掘出一条护城河的？
投资者们会密切关注进入壁垒。而那些壁垒森严的企业会创造奇迹。护城河——或者说竞争优势，这就是我为创业公司提供的策略。
它需要的不是灵机一动，而是基本的思考和大量的努力、分析和测试。
建立你的企业，拼命地经营，但要确保你在这个过程中挖掘出了一条护城河。Snapchat在这方面有点失误，Blue Apron也是如此。这两家企业都很伟大，但它们的地基却都是建立在沙子之上的。